L’état des lieux de l’enseignement supérieur d’Haïti en matière de gouvernance

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Une série de quatre textes sur la thématique suivante :

Les effets de l’égo surdimensionné sur la modernisation du sous-secteur de l’enseignement supérieur

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  Introduction

La recherche globale intitulée « Les effets de l’égo surdimensionné sur la modernisation du sous-secteur de l’enseignement supérieur » de Jacques Yvon Pierre est fondée sur l’hypothèse globale que l’égo surdimensionné (Y) est un facteur déterminant ou, qui contribue, dans une large mesure, à la mal gouvernance (X) du sous-secteur de l’enseignement supérieur. Extrait de ce travail, ce texte présente la partie traitant des résultats de cette recherche qualitative en ce qui concerne les effets de ce type d’égo surdimensionné sur la gouvernance de l’enseignement supérieur.

C’était le 29 novembre 2024, à l’occasion d’un atelier sur la gouvernance universitaire dans la Caraïbe – organisé conjointement par le MENFP, l’AUF, la  Conférence Régionale des Recteurs et Présidents d’Universités de la Caraïbe (CORPUCA), la Conférence des Recteurs et Présidents des Universités Haïtiennes (CORPUHA) et l’Institut Universitaire de Formation des Cadres (INUFOCAD) – que le Ministre de l’éducation nationale et de la formation professionnelle, M. Augustin Antoine, avait déclaré que « Le Ministère de l’Education Nationale et de la Formation Professionnelle prend des mesures concrètes pour renforcer ce sous-secteur, non seulement en matière d’enseignement mais aussi en matière de recherche scientifique et d’apprentissage. Notre vision est claire : offrir aux étudiants haïtiens un cadre académique solide, moderne et en phase avec les standards internationaux ».

Comprendre la vision de l’État reviendrait à comprendre que les instances placées au sommet stratégique du système éducatif, en dépit du contexte socio-politique actuel, tentent de faire un minimum  pour gérer efficacement le sous-secteur : (i) qu’elles intériorisent l’idée que le rôle régulateur du sous-secteur leur revient et c’est à elles de répondre aux questions de fonctionnement et de gouvernance des universités; (ii) qu’elles comprennent qu’elles ont l’obligation de proposer des stratégies claires  en matière de gestion financière, de ressources humaines, de création de filières de formation,  d’établissement du budget et de répartition des moyens humains et financiers, de stratégies de développement de l’université et de son ouverture sur l’environnement socio-économique ; (iii) qu’elles comprennent qu’elles ont pour devoir de proposer et/ou de faire le suivi des dispositions normatives claires dont celles relatives à la déconcentration/décentralisation des ressources humaines pour permettre une meilleure utilisation des compétences de gestion vers les universités, à l’heure où la vie dans l’aire métropolitaine de Port-au-Prince est une calamité. Comprendre la vision de l’État, c’est comprendre que l’État, tout en respectant l’autonomie des universités, doit faire l’effort de se donner ou de proposer des mesures pour que les Institutions d’enseignement supérieur (IES) soient soumises à un système d’évaluation régulier, portant aussi bien sur la qualité des formations et des activités pédagogiques et de recherche que sur les aspects de performance de gestion institutionnelle. Et pour cela, il faut que les violons soient accordés.

Quelle accommodation de la vision proclamée avec la politique publique affichée de l’État ?

L’un des moyens de mesurer si les violons sont accordés consiste à évaluer le niveau d’accommodation entre la vision proclamée (le discours politique) et les actions se rapportant aux cadres politiques communs qui fournissent le cadre structurant et stratégique pour l’ensemble du sous-secteur d’enseignement supérieur, afin de coordonner les actions des différents acteurs et d’atteindre les objectifs nationaux et internationaux. Et puisqu’il était question d’atelier sur la gouvernance de l’enseignement supérieur, il s’agissait d’abord de faire référence à l’ensemble des lois, décrets, réglementations et principes directeurs établis par les autorités nationales pour définir la structure organisationnelle, les règles de fonctionnement et les responsabilités des établissements d’enseignement supérieur. Il s’agissait aussi de chercher à savoir dans quelle mesure des actions ont été entreprises pour que ces cadres arrivent à assurer une coordination et une cohérence à l’échelle nationale tout en octroyant aux établissements une autonomie relative, notamment en matière pédagogique, scientifique, administrative et financière. Il s’agissait aussi de se référer au Plan décennal d’éducation et de formation (PDEF 2020-2030) qui représente, depuis 2020, le cadre politique commun le plus en vue pour tous les sous-secteurs des deux sous-systèmes du système éducatif haïtien : le formel et le non formel.

 Structuré autour de (4) grandes priorités inter reliées à trois (3) axes (Gouvernance, Qualité et Pertinence, Accès-Équité), le PDEF est le dernier document de politique publique que l’État s’est donné en matière d’éducation. Il est vrai que le sous-secteur de l’enseignement supérieur, comme les autres niveaux d’enseignement, n’est pas pris en compte, de manière séparée dans les 10 programmes et 33 sous programmes dudit plan. Mais, déjà toutes les composantes du PDEF sont structurées et définies selon le principe des vases communicants inhérents à la méthode systémique.  Nous pouvons ainsi aligner certains des programmes de l’axe « gouvernance » du PDEF sur le sous-secteur de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique dont :

• Le programme dénommé Structures organisationnelles dont l’objectif global est d’adopter une structure organisationnelle dynamique et innovante comprend trois sous-programmes : (i) Cadre légal et normatif ; (ii) Réorganisation des structures ; Partenariat et Coopération externe ;
• Le programme dénommé Renforcement institutionnel pour une meilleure gestion dont l’objectif global est d’améliorer le fonctionnement global du MENFP pour répondre à sa mission comprend trois sous-programmes : (i) Renforcement des capacités de gestion axée sur les résultats; (ii) Modèle de gouvernance et d’efficience; Gestion des Ressources (humaines, matérielles et financières) ;
• Le programme dénommé Régulation et pilotage dont l’objectif global est de renforcer les mécanismes de régulation et de pilotage du système éducatif comprend quatre sous-programmes : (i) Procédures; (ii) Collecte de données et utilisation de l’information; (iii) Coordination ; (iv) Régulation des écoles privées / du secteur non public).

1. La problématique en lien à la gouvernance du sous-secteur de l’enseignement supérieur

L’hypothèse de notre recherche est la suivante : de 2020 à 2025, l’ego surdimensionné des plus hautes autorités contribue à la mal gouvernance du sous-secteur de l’enseignement supérieur en Haïti.  Nous ne faisons ici allusion ni à l’excès de confiance des recteurs qui serait capable de provoquer chez eux un besoin accru de reconnaissance et un manque d’empathie et qui se traduirait par des pratiques de gestion non démocratiques nocifs à la légitimité des institutions d’enseignement supérieur ni à celui des dirigeants d’universités comme les doyens qui serait capable de les pousser à marginaliser les avis des conseils d’administration et du corps professoral. Nous ciblons des personnes parvenues au plus haut sommet de l’appareil administratif de l’État qui se sont davantage intéressées à privilégier des intérêts personnels ou de pouvoir, à l’encontre des principes d’efficacité et de responsabilité et de transparence qui caractérisent une bonne gouvernance. 

Nous mettons ainsi en relation une variable dépendante : Y = Égo surdimensionné (ce qui est affecté) et une variable dépendante X = Mal gouvernance du sous-secteur de l’enseignement supérieur (ce qui a potentiellement un impact).

Comme il s’agit d’une analyse qualitative, on ne peut qu’exprimer la relation hypothétique par une équation générale du genre : Y= aX+ b où  :

• « a »  représenterait le coefficient directeur(ou pente) indiquant de combien Y change lorsque X augmente d’une unité. Dans ce cas, ‘a’ représenterait l’augmentation de l’égo surdimensionné pour chaque unité d’augmentation de la mal gouvernance ;
• « b »  serait l’ordonnée à l’origine représentant la valeur de Y quand X est égal à 0. Ici, ‘b’ pourrait représenter le niveau d’égo surdimensionné quand il n’y a pas de mal gouvernance (X=0).

Mais, comme on ne dispose pas de données quantifiables en rapport aux deux variables, on ne peut pas aller plus loin. Il est davantage question de comprendre les nuances des interactions et des dynamiques de pouvoir, plutôt que de mesurer des relations quantifiables.

Dans la présentation générale de la problématique et du cadre théorique de la recherche, nous avons expliqué, de manière relativement détaillée, les théories et concepts se rapportant à l’égo surdimensionné des dirigeants et la gouvernance de l’enseignement supérieur. Mais, rien n’empêche de rappeler ici que :

• L’égo surdimensionné renvoie à une estimation de soi excessive, souvent associée à un sentiment de supériorité, un besoin constant de reconnaissance et une tendance à privilégier les intérêts personnels ou une vision autocratique au détriment de l’intérêt collectif ou de l’expertise des autres et qu’il peut se manifester par une résistance aux critiques, une méfiance envers les compétences des autres, une difficulté à déléguer, et une tendance à prendre des décisions unilatérales sans consulter suffisamment les parties prenantes ;
• La gouvernance de l’enseignement supérieur correspond à l’ensemble des processus, structures et règles qui définissent la manière dont le sous-secteur est dirigé, comment s’opère la prise de décisions et comment elle est contrôlée pour atteindre ses objectifs et comment on peut l’évaluer selon des principes en rapport à la transparence, la responsabilité, la participation des parties prenantes (enseignants, étudiants, personnel, etc.), et la capacité de l’institution à répondre aux besoins de la société.

2. Méthodologie

Ce travail se définit comme une recherche documentaire et ses résultats ont été obtenus en suivant une démarche en quatre étapes :

• La première a consisté à définir le corpus de la recherche en cherchant à rassembler dès le départ les documents susceptibles de faire partie de l’analyse. Ce travail traverse toutes les étapes du processus en question ;
• La deuxième a consisté en la préparation du registre des documents : il a été question d’organiser progressivement les documents du corpus en se dotant d’un outil qui nous permet de saisir la référence de chacun des documents : liste de tous les documents du corpus + référence bibliographique complète de chaque document + court résumé ou quelques notes suite à la lecture préliminaire+ si possible, décisions quant à son inclusion ou exclusion du corpus ;
• La troisième a été celle de l’élaboration d’une grille d’analyse documentaire : il s’est agi de prendre en compte les questions d’évaluation et/ou les indicateurs ayant rapport à et travail pour analyser le corpus
• La quatrième a consisté à extraire des données à partir de la grille d’analyse : il s’est agi d’extraire les données qui nous intéressent et mettre de côté des informations moins pertinentes en donnant une vue d’ensemble des données recueillies : parvenir à une classification des unités de sens.

3. Résultats

La première question sur laquelle nous avons travaillé est la suivante : dans quelle mesure des efforts ont été entrepris pour renforcer le cadre légal et normatif de l’enseignement supérieur en Haïti ? Répondre à cette question a nécessité de chercher à :  comprendre d’abord le poids du cadre légal et normatif en ce qui concerne la gouvernance du sous-secteur de l’enseignement fondamental, faire le point sur l’évolution du cadre légal dans ce domaine en Haïti ; (iii) interroger ce qui a été fait de 2020 à 2025 en ce qui concerne la gouvernance du sous-secteur en question.

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Par : Jacques Yvon PIERRE